La dimensione umana: l'incontro tra ex colleghi

La parabola storica, umana e aziendale di Italtel.

"una riflessione intima nata dall'incontro casuale con Vincenzo, un vecchio collega della Sit-Siemens degli anni '70. Questo momento fa riaffiorare la memoria di una forte comunità giovanile nata in un'epoca di solidarietà e ideali. L'incontro assume una sfumatura amara quando Vincenzo racconta lo stato di salute di un altro storico compagno di squadra, Pino, affetto da Alzheimer e ricoverato in clinica."

 Aprire una vecchia cartella e ritrovare un file come questo, subito dopo aver incrociato per strada un vecchio collega, fa un effetto strano. 

Ti stringe un po' il cuore. 

Vincenzo scendeva da un autobus di linea, avvolto nel suo solito giubotto e con il passo lento di chi non ha più fretta. 

Sottobraccio stringeva una busta del pane. "Oggi morzello!" gli dico sorridendo. Dalla conformazione intuisco che era una pitta. No. mi risponde. La prendo sempre, mi piace perché è morbida.

Nonostante gli anni passati l’ho riconosciuto al volo, perché certi volti ti restano impressi dentro, anche se il tempo è uno scultore imprevedibile e spesso spietato. 

Gli ho gridato dietro, lui si è girato, ha attraversato la strada e ci siamo stretti in un abbraccio forte, di quelli che profumano di giovinezza.

La prima cosa che mi è venuta da chiedergli è stata di Pino, il suo "compare" di squadra dei vecchi tempi. 

Vincenzo mi ha guardato con gli occhi mesti e ha risposto con poche parole amare: «È ricoverato in clinica... ormai l’Alzheimer se lo sta portando via, non riconosce più nessuno. Io non ho nemmeno il coraggio di andarlo a trovare».

Mentre parlava, la mente è volata subito agli anni '70, a quando eravamo solo dei ragazzi appena usciti da scuola, pieni di vita e di speranze. Alcuni si conoscevano già, altri si erano incrociati ai corsi di formazione, ma ci mettemmo un attimo a diventare una comunità vera.

 C’era un’aria strana, decisamente controcorrente se rapportata ai tempi odierni che sembrano voler allevare nemici a tutti i costi, in quegli anni, invece, una solidarietà innata e la genuina voglia di cambiare il mondo insieme rinsaldavano le comunità, le fabbriche e i posti di lavoro in generale. 

La nostra fucina di vita e di socialità è stata la Sit-Siemens.

Poi, però, il mondo è andato avanti e la tecnologia ha iniziato a correre a passi da gigante, portandosi via un pezzo della nostra storia. 

Abbiamo subito scossoni, riconversioni, ristrutturazioni. 

La casa madre a un certo punto ci ha "abbandonato" e abbiamo cambiato nome un'infinità di volte: prima Italtel Sistemi, poi Montaggi, fino a diventare Tecnosistemi per chi è riuscito a resistere fino alla fine. 

Una realtà storica svenduta a un privato e poi svanita nel nulla.

Viene da chiedersi cosa rimanga oggi di quel marchio che ha letteralmente cablato l'Italia e installato tutte le centrali telefoniche della Sip. 

Se guardiamo l'Italtel di oggi, quel colosso pubblico che negli anni '80 Marisa Bellisario provò a risanare con una cura drastica contro gli esuberi, troviamo un’azienda radicalmente diversa. È diventata una società di ingegneria informatica e trasformazione digitale molto più snella, che si occupa di cloud, intelligenza artificiale e cybersecurity. 

Ma di quella fucina pullulante di vita non è rimasto neppure l'ombra!

Anche lo Stato e la vecchia Telecom si sono fatti da parte. 

Oggi il controllo è in mano ai fondi di investimento: Nextalia SGR ne detiene la maggioranza con il 72% e Clessidra ha il restante 28%, nel mezzo di un complesso contenzioso legale davanti al Tribunale di Milano per una mancata cessione a Digital Value. 

Di quei 30.000 dipendenti degli anni d'oro, scesi a 18.000 con i tagli della Bellisario, oggi ne restano poco più di mille, divisi tra la storica sede di Milano Caldera, il polo di Carini in Sicilia e qualche filiale estera.

 I numeri parlano di un fatturato di circa 273 milioni di euro, ma la gestione del personale resta sempre tesa, tra ammortizzatori sociali e piccoli tagli.

Questa parabola fa riflettere sul senso stesso del fare impresa. 

C’è chi dice che la cura Bellisario sia stata un capolavoro manageriale necessario: l'azienda perdeva centinaia di miliardi all'anno a causa di lottizzazioni politiche e clientelismo, e senza quei tagli sarebbe fallita del tutto, azzerando ogni singolo posto di lavoro. 

Però è altrettanto vero che quel risanamento ha scaricato i costi sociali sulla collettività attraverso i soldi pubblici dei prepensionamenti, preparando il terreno per privatizzazioni che hanno spostato la ricchezza dello Stato nelle tasche di pochi azionisti. 

È il solito vecchio paradosso: si socializzano le perdite e si privatizzano i profitti.

Ma per chi è rimasto a casa, è mai possibile che non si riesca a trovare un modo per salvare "capra e cavoli"? 

Nel capitalismo classico un salvataggio indolore non esiste: se salvi i profitti tagli le persone, se non tagli nessuno rischi di far affondare tutta la nave. 

Eppure, guardandosi intorno, qualche eccezione radicale esiste.

Pensiamo ai Workers Buyout, quelle "fabbriche rigenerate" dove i lavoratori uniscono le forze, investono il proprio TFR e i sussidi di disoccupazione per comprarsi l’azienda fallita e trasformarla in una cooperativa autogestita.

 In Italia, grazie alla Legge Marcora, ce ne sono più di cento e hanno tassi di sopravvivenza altissimi, salvando lavoro e territorio. 

Oppure pensiamo al modello tedesco della Mitbestimmung, la cogestione in cui i sindacati siedono nei consigli di sorveglianza di colossi come Siemens o Volkswagen. Lì i manager non possono decidere licenziamenti di massa a porte chiuse; si negoziano contratti di solidarietà e riduzioni di orario per distribuire il sacrificio in modo equo. 

Fatto, anche da noi, ad onor del vero, ma non sono stati provvedimenti salvifici.

C'è anche la via della ristrutturazione responsabile, dove le grandi aziende scelgono di non cacciare chi è considerato "obsoleto", ma investono nel reskilling, riqualificando i dipendenti per i nuovi mercati.

Il limite di queste storie è che richiedono leggi forti, una cultura diversa e capitali "pazienti". 

Finché il successo di un'impresa si misurerà solo sul valore delle azioni nel trimestre successivo, scaricare i costi sui lavoratori rimarrà la scorciatoia più comoda per la finanza. 

Il caso Italtel, in fondo, ci lascia una lezione brutale ma vera: l’efficienza senza equità è solo una vittoria a metà, e un Paese che non protegge chi lavora finisce per impoverire anche le sue stesse imprese.

m.i.